依据项目参加各方的组织设置、人员配备、责任区分，将项目相关各进程细分，构成责任、流程、标准的一致文档，供给各方评论后，由业主方公布施行，作为项目活动的纲领性文件和作业依据，标准项目参加各方的作业。

　　经过进一步调研，优化整体技能计划，拟定项目施行计划和施行计划，并作为项目施行的纲领性文件之一，和谐与推动项目参加各方共同努力确保项目进程。

　　项目经理是工程集成办理的责任人，其作业责任不限于站在整个项目的视点：知晓项目集成计划的构成要素;了解项目的各个办理范畴之间的密切关系;和谐拟定项目集成办理计划;确保项目集成计划的正确履行;动态、有效地组织和施行项目改变操控，要长于与用户交流同事，总结简练，条理明晰，由潜入深，胸有大局。

　　为确保项目施行力度，树立专职项目型办理组织，以项目为根底全职作业，是确保项目成功的必要条件。项目型管从项目经理项目办理行政人员全时、全职投入到软件项目建造上来，从组织上确保高效、全权处理项目施行办理作业，不受外界其他事务、作业的搅扰，集中精力确保项目施行成功。

　　项目办理进程有必要树立强有力的组织体系，明晰的责任分工，得力的人员配备，帮忙项目经理展开各项作业。因为项目建造工程项目巨大、体系杂乱、时刻急迫，为确保本体系的成功和交流功率，参加本工程各方的项目组织组织都应该包含三个层次，即决议计划层、办理层、技能层，以习惯项目中所有类型问题的交流和决议计划。

　　各方在项目启动时就应该清晰项目组织组织各个层次的人员名单，各方可以依据作业需求或其它原因对人员进行调整，但应该及时告诉其它项目参加方。总集成方、承建方的人员调整应依据合同使命要求经与客户方洽谈后替换平等资质人员。其间承建方人员调整还应依据合同使命要求经与总集成方洽谈后替换平等资质人员。

　　鉴于项目是以定制开发为主，主张在项目的事中、过后进行强化训练，让各层用户尽或许早地介入体系、了解体系、完善体系。

　　1. 计划设计阶段：与事务主干进行使用流程的评论，在此根底上制定将来事务流程。经过与办理层的交流，帮忙确认将来流程。

　　2. 测验阶段：在开发人员可以提交现已内部测验、运转安稳的体系之后，即着手组织要害用户进行单体功用测验和事务流程测验。经过若干次单体功用测验，既完成对要害用户的训练，确保其把握最基本的操作技能，又进一步加强体系的可用性和安稳性。经过若干次事务流程测验，既训练了要害用户对新体系支撑下新的事务流程的协同作业能力，又验证了体系对事务流程的习惯性。在测验阶段的强化训练进程中，如果有或许主张进行上岗查核，确保人员积极性、注重度和数据准确性。在最终用户测验开端后需求每周总结，汇总相关问题和经历，向要害用户进行训练，确保问题可以随时被防备，经历可以随时传达下去。在测验阶段还需求对办理层进行训练，一方面是体系和事务流程方面的训练，另一方面是项目推动中或许呈现的问题和防备办法，测验中需求留意的办理和操控要。主张此种训练一到两周一次。