有这么一个观念：“项目司理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要生长为一名合格的项目司理首要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，彻底不学，可以出项目司理。但靠学不靠干，是肯定出不来项目司理的。光干不学，有或许会呈现的状况是，你的才干原本可以做一个大项目司理，但现在或许只能做一个中的或许小的项目司理，因为你没有理论辅导，有些问题或许处理得不够好。”我个人不是彻底认同这个观念，我个人以为干当然重要，但没合理的作业流程和经历理论做辅导，是很难做好IT项意图。在施行XX市工商归纳事务体系晋级项意图进程中，作为项目团队的领导，我个人对整个项目总结了一些个人的实践经历，当然这些经历不能作为项目司理的施行原则，或许也存在个人的误解，可是供给出来，以供咱们参阅。人们都说人事司理是最难做了，因为他面临是时时刻刻在改变的人。但我说体系集成项目司理是最难做的，因为他不但要面临时时刻刻在改变的人，还要面临日益更新的物（不段更新改变的IT技能和新技能）。做为IT项目司理不了解技能，无益是一只羊带领一群狮子，是还难打胜仗的。IT项目特色是由人和技能组成的，假设一个懂办理，不明白技能的人，做不了IT项目司理，如：一个使命原本需求3天能完结，工程师或许会报5天乃至10天的作业量，你无法确认的。假设一个使命原本需求5天，你给工程师按排3天完结，这也是不或许的。一个通晓技能，不明白办理的人，也做不了IT项目司理，如：一个使命从技能视点动身3天可以完结，你按排3天让工程师完结，但中心会其它事影响着工程师的作业效率，也纷歧定能完结，或许5天才完结，乃至更长，你或许就会烦了，以为还不如自己做做快呢（因为你技能很高，你来做或许2天乃至更短的时刻就会完结）。渐渐的整个项目就你一个人在做了。对项目司理人物的了解必定要防止两个极点，一种过火着重项目司理的技能才干，以为项目司理应该是团队中技能最强的人，项目施行中的任何疑难问题终究归集到项目司理，项目司理有必要说“Yes”或“No”，不然就无以服众。另一种则过火着重项目司理的领导才干，以为项目司理首要使命是给他的组员端咖啡，和谐咱们之间的联系等。我以为项目司理首要应是有过相似本项意图项目施行经历，对IT项目有一个清醒地知道，一同对该职业的相关常识有厚实的根底；对该IT项目可以做出一个科学的、切合实践状况的施行方案，在必要的时分可以协助自己的组员处理问题，但并不是说项目司理有必要是任何技能问题都十分通晓，比方关于项意图网络构架，项目司理可以咨询相关专业人员。但无论怎么，项目司理都应该了解和了解项目中的每一项技能，只要这样才干全面把握项目。其次项目司理应具有和谐、安排的才干，可以调理整个项目团队的气氛，在遇到波折时“升温”，在过火达观时“降温”；一同应具有同项目单位进行沟通、和谐的才干，为自己组员的项目施行做好环境的预备；在遇到要害或疑难问题时，可以经过各种途径找到问题的答案。IT项目司理跟一般的职业司理不同，它要求要具有较强的专业常识，一个不明白技能的人是肯定不能做项目司理的，项目司理应该是技能和办理的结合。在IT职业找一个既懂技能又会办理的人，很难！一般通晓技能都会天天与电脑打交道，成天在技能里，与人员串连沟通就少许多，一般不会与人打交道。通晓办理的，天天研讨的是怎么办理好人，很少研讨技能的，两者都通的人还难找的。IT项目办理的内容是研讨怎么以高效益地完结项目方针为意图，以项目司理担任制为根底，对项目依照其内涵逻辑规则进行有用地方案、安排、和谐和操控，以习惯内部及外部环境并安排高效益的施行，使各项目要素优化组合、合理装备，保证施行的均衡性，使用现代化的办理技能和手法，以完结项目方针和使企业取得杰出的归纳效益。IT项目办理是为使项目完结所要求的质量、所规则的时限、所同意的费用预算所进行的全进程、全方位的规划、安排、操控与和谐。项目办理的对象是项目，因为项目是一次性的，故项目办理需求用体系工程的观念、理论和办法进行办理，具有全面性、科学性和程序性。详细履行要包含以下三要素：首要是有必要在必定的时刻、费用和资源的约束条件下保证质量完结方针；其次是有必要保证方案得以履行，并监督项目发展，依据需求及时调整方案；终究是项目办理有必要依据项意图详细状况，拟定方案。项目规模，即项意图使命是什么。在计算机体系集成项目中，规模在项目中作为一种思维，一直贯穿戴整个项目进程。假设体系集成公司不能明晰项意图规模，就项目本身来说，在其施行的进程会有许多意想不到的费事呈现，其终究的成果或许导致项意图失利。项目是为完结产品或服务所做的一次性尽力。因而体系集成项目规模的概念包含两方面，一个是产品规模，即产品或服务所包含的特征或功用，另一个是项目规模，即为交给具有规则特征和功用的产品或服务所有必要完结的作业。在确认规模时首要要确认终究产生的是什么，它具有哪些可明晰界定的特性。要注意的是特性有必要要明晰，以认可的方式表达出来，比方文字、图表或某种规范，能被项目参与人了解，绝不能含含糊糊、不置可否，在此根底之上才干进一步明晰需求做什么作业来产生所需求的产品，也就是说产品规模决议项目规模。许多IT项目施行失利的原因，都是在项目施行进程中，施行两边没有操控好项目规模的问题。体系集成项意图特色之一是施行的周期长、对事务的依赖性强，特别是一些跨事务的项目，要彻底把客户的全事务流程安稳下来，并经过体系完结，是需求较长的时刻来稳固的。因而在这么一个客观条件下，常常呈现一些需求不安稳、需求改变，项目规模失控的现象，假设在此问题上没有一个“度”的操控，那么项意图规模将失掉可控性，随之而来的是项意图危险和本钱无法操控，更严峻的是导致项意图滞后和失利。在项目履行进程中，除了要对项意图本钱、质量进行办理和操控外，对项意图发展操控办理也是尤为重要的。发展向来是项目最关怀的内容之一，因为发展和项目本钱严密相关。项目发展操控是依据项目发展方案对项意图实践发展状况进行操控，使项目可以按时完结。项目做多，往往会构成一种幻觉：不按方案工期完结的项目是正常的；能按方案工期按时完结的，往往是不正常的。这说明，项意图实践工期和方案工期不符，是“粗茶淡饭”。项目前期大都呈现“没事做”，后期“没人做”。在项目发动后，因为人员的装备，人员的联接，硬件的装备，客户需求确实认性，一般会形成许多人“没事做”。而有些事是有必要放在项目前期做的。前期不做，会对中后期有很大的影响。或许放到中后期做，会要多花几倍的人力、物力。到了项目后期，会呈现“为德不卒”，许多的作业需求人来做，项意图人员又是固定的，其他人因为不了解整个项目，无法“空降”，则只能删去一些作业。这样就形成许多作业没人做，结果可想而知。有用的项目发展操控的要害是监控项意图实践发展，及时、定时的将它与方案发展进行比较，并当即采纳必要的纠正办法。其内容包含：对形成发展改变的要素施加影响，保证得到各方认可；查明发展是否现已产生改变；在实践改变产生时进行办理；发展操控应和其他操控进程严密结合，而且贯穿于项意图一直。项目司理在发展查看中相同最关怀：发展是否滞后？投入本钱是否超出预算？因而项目施工之前，有必要事前拟定一个切实可行的科学的发展方案。在拟定工程发展方案时要有必定的预见性和前瞻性，使发展方案尽量契合改变后的施行条件。在了解和了解图纸根底上，依据合同要求编好工程发展方案。为了搞好土建与装置的合作，在编制发展方案时要请装置人员一同参与。依据发展方案装备人数、机械设备和周转资料，使投入的人力、设备、周转资料保证工程发展。编制各个阶段的发展方案。为了保证总工期方针，有必要施行分段操控，依据总发展方案制定月方案、周方案及日方案，用日方案保周方案，用周方案保月方案，再用月方案保总方案，制定方案时必定要留下地步。人们常说“方案没有改变快”，在项目施行进程中，要依据改变后的状况，在不影响总发展方案的前提下，对发展方案及时进行批改、调整。甲方和施工单位自行收购资料要保证供应，在标准、种类、质量和数量上都要满足工程质量和发展的要求，项目部要及时做好资料出场查验。为了使工程按合同要求进行，建设单位必定要严格履行合同，按合同要求及时付出工程发展款，以保证工程发展。作为施工单位也要按合同要求保证工程发展和质量。进步工效可以在不添加本钱前提下，加速工程发展，因而，项目司理要采纳全部可以调集员工积极性、进步工效的鼓励方针，对进步工效的员工在经济上给予必定奖赏。在曾经的项目施行中我深有体会。这个项目是对本来老的事务体系的晋级（其实是整个体系全换），并处理原有体系没有完结的新需求部分，公司是想经过更新换代，处理用户提出的新需求问题。其时咱们新体系仍是半成品，没有开发完结。因为用户催的急，老板一声令下，咱们就拉着部队到用户现场，边开发边施行了。没有明晰的需求界说，没有明晰的项目方案，没有满足人员，没有满足项目费。在施行进程中咱们常常加班通宵的作业，仍是做不到用户满足、公司领导满足。榜首、项目方案和预备缺乏。项目发动和预备都没有按正规的项目办理流程发动。项目人员缺乏。产品不完善。第二、客户说不清楚需求。客户提不出开端的需求，只要等咱们开发完了今后，让他们看软件时，他们才依据自己的实地作业状况，提些软件完善的定见，这定见往往还和正规作业流程纷歧样，大部分是特事特办的。软件开发上是很难完结的，并对咱们的整个产品架构有影响。第三、客户需求本身常常变化。跟着咱们软件体系的一步步完善，他们会在不同的阶段和时期对项意图需求提出新的要求和需求改变。而且有些需求还前后纷歧致。所以有必要承受“需求会变化”这个现实，在进行需求剖析时要懂得防患于未然，尽或许地剖析清楚哪些是安稳的需求，哪些是易变的需求，以便在进行体系设计时，将体系的中心修建在安稳的需求上，一同留出改变空间。第四、剖析人员对客户的需求了解有误。项目需求剖析人员不或许都是全才，更不或许是职业方面的专家。客户表达的需求，不同的剖析人员或许有不同的了解。假设剖析人员了解错了，或许会导致今后的开发作业水中捞月。所以剖析人员常识的专一性也会形成需求剖析的误解和失利。咱们对事务并不是很了解，加上用户描绘的不是很清楚，使咱们的需求剖析很不完善。第五、短少领导层的注重。IT项意图施行应是一把手工程，这是公认的原则。许多项目在施行前期都着重“一把手工程”，而且运用的特别好，比方：由总司理召开会议、建立项目小组等等，可是往往在施行开端之后就不能很好地发挥“一把手”的效果，使得一把手工程变成了放手工程。项目司理应该从头到尾地发挥“一把手”的效果，应该定时地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，而且进行简略的沟通，听取“一把手”关于项意图观点，在必要时提议“一把手”召开会议。一同，关于项目司理地点公司的“一把手”也要定时进行报告和沟通，以获取支撑、了解和资源的分配。在这方面咱们做的十分差，因为体系是免费晋级，用户方的领导底子就不注重，形成项意图施行更是难上加难。与用户调研需求，全赖信息中心人员和事务部门建立起来的多年联系，不然事务部门底子就不会上来看软件和改善定见的。咱们自己也没有及时的向公司领导反响状况，仅仅拼命的连夜加班作业。总归，项目司理作为一个项意图直接担任人，在整个项目中有必要要结合理论联系实践的思路，全部从实践动身，多方考虑，才干将一个项目做的顺畅和超卓。IT项目司理难之又难，要做到技能和办理双优才行。作者简介：曾杰，1980年出生于湖南省益阳市，本科毕业，具有中级职称，2006年上任于湖南万友智能技能发展有限公司，担任过多个项意图项目司理。